房地产公司工作内容简介【汇编20篇】

2、 在店内与客户电话沟通;【不知如何开口?不必担心，有详细的文字资料教给您】;

3、 积累客户与房源资源;【店内系统里大量的积累和完善的盘源信息，助您完成前期积累】;

4、 详细了解客户的需求，做好信息的合理匹配;

5、 根据客户意向，带客户看房并进行周边环境介绍;

6、 进行商务谈判，促成房产经纪买卖和租赁业务成交;【从带看到成交，师傅一对一帮扶，带您成功挖掘第一桶金】

7、提高自身学习力和修养;【面对的都是高端客户，完善的培训助您提升自我】;

8、促成买卖双方交易达成，协助双方合同签署、办理权属转移等工作。

(一)总则

第一条为加强公司行政事务管理，理顺公司内部关系，使各项管理标准化、制度化，提高办事效率，特制定本规定。

第二条本规定所指行政事务包括档案管理、印鉴管理、公文打印管理、办公及劳保用品管理、库房管理、报刊及邮发管理等。

(二)档案管理

第三条归档范围:

公司的规划、年度计划、统计资料、科学技术、财务审计、劳动工资、经营情况、人事档案、会议记录、决议、决定、委任书、协议、合同、项目方案、通告、通知等具有参考价值的文件材料。

第四条档案管理要指定专人负责，明确责任，保证原始资料及单据齐全完整，密级档案必须保证安全。房地产公司管理制度。

第五条档案的借阅与索取:

1、总经理、副总经理、总经理办公室主任借阅非密级档案可通过档案管理人员办理借阅手续，直接提档;

2、公司其他人员需借阅档案时，要经主管副总经理批准，并办理借阅手续;

3、借阅档案必须爱护，保持整洁，严禁涂改，注意安全和保密，严禁擅自翻印、抄录、转借、遗失，如确属工作需要摘录和复制，凡属密级档案，必须由总经理批准方可摘录和复制，一般内部档原因总经理办公室主任批准方可摘录和复制。

第六条档案的销毁:

1、任何组织或个人非经允许无权随意销毁公司档案材料;

2、若按规定需要销毁时，凡属密级档案须经总经理批准后方可销毁，一般内部档案，须经公司办公室主任批准后方可销毁。

3、经批准销毁的公司档案。档案人员要认真填写、编制销毁清单，由专人监督销毁。(三)印鉴管理

第七条公司印鉴由总经理办公室主任负责保管。

第八条公司印鉴的使用一律由主管副总经理签字许可后管理印鉴人方可盖章，如违反此项规定造成的后果由直接责任人员负责。

第九条公司所有需要盖印鉴的介绍信、说明及对外开出的任何公文，应统一编号登记，以备查询，存档。房地产公司管理制度。

第十条公司一般不允许开具空白介绍信，证明如因工作需要或其它特殊情况确需开具时，必须经主管副总经理签字批条方可开出，持空白介绍信外出工作回来必须向公司汇报其介绍信的用途，未使用的必须交回。

第十一条盖章后出现的意外情况由批准人负责。

(四)公文打印管理

第十二条公司公文的打印工作由总经理办公室负责。

第十三条各部室打印的公文或其他资料须经本部门负责人签字，交电脑部打印，按价计费。

第十四条公司各部、室所有打印公文、文件，必须一式三份，交总经理办公室留底存档。

(五)办公及劳保用品的管理

第十五条办公用品的购发:

1、每月月底前，各部、室负责人将该部门所需要的办公用品制定计划提交总经理办公室;

2、总经理办公室指定专人制定每月办公用品计划及预算;经主管副总经理审批后负责将办公用品购回，根据实际工作需要有计划的分发给各个部、室。由部室主任签字领回;

3、除正常配给的办公用品外，若还需用其它用品的须经总经理办公室主任批准方可领用;

4、公司新聘工作人员的办公用品，办公室根据部室负责人提供的名单和用品清单，负责为其配齐，以保证新聘人员的正常工作;

5、负责购发办公用品的人员要做到办公用品齐全、品种对路、量足质优、库存合理、开支适当、用品保管好;

6、负责购发办公用品的人员要建立帐本，办好入库、出库手续。出库一定要由领取人员签字;

7、办公室用品管理一定要做到文明、清洁、注意安全、防火、防盗、严格按照规章制度办事，不允许非工作人员进入库房。

第十六条劳保用品的购发:

劳保用品的配给，由总经理办公室根据各部、室的实际工作需要统一购买、统一发放。

(六)库房管理

第十七条库房物资的存放必须按分类、品种、规格、型号分别建立帐卡。

第十八条采购人员购入的物品必须附有合格证及入库单，收票时要当面点清数目，检查包装是否完好，如发现短缺或损坏，应立即拆包清点数目，如发现实物与入库单数量、规格不符时，库房保管员应向交货人提出并通知有关负责人。

第十九条物资入库后，应当日填写帐卡。

第二十条严格执行出入库手续，物资出库必须填写出库单，经公司办公室主任批准后方可出库。

第二十一条库房物资一般不可外借，特殊情况须由总经理或副总经理批准，办理外借手续。

第二十二条严格管理帐单资料，所有帐册、帐单要填写整洁、清楚、计算准确，不得随意涂改。

第二十三条库房内严禁吸烟，禁止无关工作人员入内，库内必须配备消防设施，做到防火、防盗、防潮。

(七)报刊及邮发管理

第二十四条报刊管理人员每半年按照公司的要求作出订阅报刊计划及预算，负责办理有关订阅手续。

第二十五条报刊管理人员每日负责将报刊取回并进行处理、分类、登记，并分别送到有关部门。有关部门处理后，一周内交回办公室由报刊管理人员统一保管、存档备查。第二十六条任何人不得随意将报刊挪作他用，若需处理，需经总经理办公室主任批准。

(八)附则

第二十七条公司办公室负责为各部室邮发信件、邮件。

(一)私人信件，一律实行自费，贴足邮票，交办公室或自己送往邮局。

(二)所有公发信件、邮件一律不封口，由收发员登记，统一封口，负责寄发;

(三)控制各类挂号信凡因公需挂号者，须经各部室主任批准，总经理办公室登记后方可邮发。

第二十八条本规定如有未尽事宜或随着公司的发展有些条款不适应工作需要的，各部门可提出修改意见交总经理办公室研究并提请总经理批复。

第二十九条本规定解释权归总经理办公室。

第三十条本规定从发布之日起生效。

房地产企业管理制度范文相关

总则

工程管理中心为工程建设的责任部门。

建设工程的竣工标准:工程全面完工(含外墙装修)，建设工程用地红线(或该栋建筑物相邻30米)范围内的道路、绿化(含屋面)按照批复的总规要求全面完工(含地下室及地下机械停车库)，所有临时建筑、构筑物在其使用期后拆除完毕。

主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超24小时，扣罚工程管理中心总监100元，项目开发中心总监100元。计划管理中心考核。

建设工程的交楼标准:各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书(根据当地文件要求需要);建设工程规划验收合格证;质量监督意见书;人防验收备案表;消防验收意见书;环保验收意见书;建设工程竣工验收备案表;交楼许可证。

主体工程完成后180天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超24小时，扣罚工程管理中心总监100元、项目开发中心总监100元。计划管理中心考核。

工程建设过程管理

新开发项目在详细规划批复15天内，由工程管理中心牵头，公司主管副总主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、项目外委设计院、计划管理中心、成本控制中心、项目开发中心、行政管理中心、营销策划中心、物业公司等部门(单位)负责人。各参会人员需认真填写开发建设综合策划方案会签审批表。

未按时召开会议的，扣罚工程管理中心总监200元;综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程管理中心总监500元;综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人100元。计划管理中心考核。

项目开发建设综合策划方案审定会的内容:

施工给水系统:给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。施工排水系统:排水管道走向规划、管道管径、排水量等。施工用电系统:施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。施工道路系统:满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。施工场地划分、围蔽及临时设施的规划:满足安全文明施工需要、满足销售需要等。施工场地的土方平衡:考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。制定甲供材料采购供应计划。制定各期开发楼盘的分批销售计划。制定各期开发楼盘的分批移交物业管理计划。

小区的公共工程(供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等)的建设是否能满足首期交楼的使用要求。

在工程开工前及开工后，每月召开至少一次由工程管理中心总监组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流例会。

每月未召开工程建设交流例会的，扣罚工程管理中心总监500元。总工室考核。

工程建设交流例会内容:工程管理中心和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式;工程管理中心介绍公司的运作模式、验收程序及进度、签证、结算申报流程等;施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施;监理公司介绍工程进度、质量、安全文明施工等执行情况;工程管理中心针对质量控制措施进行技术交底，并提出意见和要求;施工单位就技术交底和工程管理中心要求提出意见，表明态度;施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见;工程管理中心就施工单位的问题进行解答;

会议纪要应由工程管理中心在24小时负责起草，并经与会各方代表会签，并在次天形成正式会议纪要，报公司及其他相关部门备案存档。

工程管理中心应严格按政府和集团公司相关要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程管理中心总监降一级工资扣罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程管理中心总监降两至三级工资扣罚。总工室考核。

项目主体开工前，工程管理中心负责组织总工室、成本控制中心、主体施工单位及监理单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程管理中心总监200元。总工室考核。审查通过后次天报公司总经理审批。

项目发售前，计划管理中心负责组织汇总工程管理中心、营销策划中心、物业公司意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交公司总经理批准。否则，扣罚计划管理中心总监200元。营销策划中心考核。

项目主体合同立项前，由成本控制中心组织工程管理中心、行政管理中心和总工室到现场开会，落实针对主体合同的立项及合同前期信息的反馈。项目主体合同签订后主体工程开工前，由成本控制中心、行政管理中心组织对工程管理中心、总工室进行合同交底。否则，扣罚成本控制中心总监200元。总工室考核。

公司各部门每月28日17:00前，将下月工作计划经部门负责人审批后，报计划管理中心，并在公司计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人200元。计划管理中心考核。

基础、地下室、主体工程、装修、园林、强弱电、消防、煤气等工程开工前，工程管理中心必须组织召开由公司主管副总主持的，由总工室、成本控制中心以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审，并形成会审意见，会审完成后由总工室三天内反馈到设计单位，十天内由设计单位完成变更。

如未按以上要求办理，扣罚工程管理中心总监、总工室主任各500元。工程管理中心、总工室互相考核。

营销策划中心必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量及有关要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布置图，报公司总经理审批。否则，扣罚营销策划中心总监200元，计划管理中心考核。

审批通过后48小时内营销策划中心书面通知到总经办，每延迟24小时扣罚营销中心总监100元。行政管理中心考核。工程管理中心于销售前15天完成销售环境的围蔽，每延迟24小时扣罚工程管理中心总监100元，营销策划中心考核。

每期工程出正负零或三层(主体五层以上)后15天内，工程管理中心应组织完成各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意(开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等)。否则，扣罚工程管理中心总监100元/天。总工室考核。

每期工程出正负零或三层(主体五层以上)完成后48小时内，总工室牵头组织工程管理中心、成本控制中心、项目开发中心、营销策划中心、物业公司等各部门及施工单位在相关工程节点进行综合会验。否则，扣罚总工室主任100元/天。工程管理中心考核。

完成正负零或三层(主体五层以上)会验48小时内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给正负零或三层(主体五层以上)会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任100元/天。工程管理中心考核。

正负零或三层(主体五层以上)会验时，工程管理中心必须建立材料样板间，由工程管理中心土建组组长负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程管理中心总监100元。现场样板每丢失一件，扣罚当事人100元。总工室考核。

工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，如有调整意见，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报公司主管副总审批。而涉及外观效果的，报总工室和公司总经理审批。未经批准严禁施工。否则，给予工程管理中心总监降一级工资扣罚。总工室考核。

施工过程中需做样板的有:外墙饰面砖、装饰石材、屋面瓦、铝合金窗、栏杆等;室内地面砖、木地板;室内墙面、天花(吊顶)的扇灰及油漆;大堂、电梯前室的所有装饰;室内园建装饰、道路及广场的铺装面层等;室内外砖砌体及批荡;主体结构的钢筋及模板;预制构件的安装等。施工样板验收的程序(附:施工样板验收审批表):施工单位经三级自检合格后，报监理验收;监理验收合格后，报工程管理中心总监验收;工程管理中心总监验收合格后、报公司主管副总验收。

每期楼宇发售15天前，销售方案中要求售楼部、样板房、大堂、外立面装修工程、销售电梯及销售环境等工程内容必须完成。否则，扣罚工程管理中心总监100元/天。计划管理中心考核。

桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程管理中心必须取得相关中间验收登记表。否则，扣罚工程管理中心总监100元/天。总工室考核。

工程管理中心必须在竣工前召集物业公司、营销策划中心及施工单位进行分户验收并整改完毕。否则，扣罚工程管理中心总监500元。总工室考核。

每期工程竣工前根据工程需要必须保证通水、电、煤气、电视、电信、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位(子单位)工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到星级标准。否则，扣罚工程管理中心总监200元/项。总工室考核。

每项工程竣工验收15天内，工程管理中心组织总工室、成本控制中心、行政管理中心召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会，并将对参建施工单位评价意见报送成本控制中心及集团行政管理中心，且将评定为不合格的参建单位报行政管理中心、集团监察管理中心备案，否则，扣罚工程管理中心总监500元。成本控制中心考核。

上述不合格参建施工单位经集团监察管理中心审核后，确认属实的，监察管理中心对相关责任人进行问责处理。

如集团监察管理中心检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的，每发现一单，给予行政管理中心总监降两级工资的扣罚。成本控制中心考核。

不合格的单位主要表现为:队伍的资金实力、工程进度质量、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。

项目开发中心必须在工程竣工后60天内取得<规划验收合格证>。否则，扣罚项目开发中心总监500元。计划管理中心考核。

项目开发中心必须在工程竣工后75天内取得<质量验收意见书>和<建设工程竣工验收档案备案认可书>。否则，扣罚工程管理中心总监500元。计划管理中心考核。

项目开发中心必须在工程竣工后85天内取得<竣工验收备案表>。否则，扣罚项目开发中心总监500元。计划管理中心考核。

项目开发中心必须在工程竣工后120天内取得该期楼宇的房屋栋证，工程竣工后180天内办好<房屋产权证>及分户图。否则，扣罚项目开发中心总监100元/天。计划管理中心考核。

营销策划中心应在每月5日前召开会议，针对销售过程中工程管理中心、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见，反馈到相关部门，并报公司负责人。

未召开会议或未将相关部门存在的问题反馈的，扣罚营销策划中心总监200元。计划管理中心考核。

每月5日前，各部门应将营销策划中心上月提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销策划中心，并报公司负责人。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销策划中心的，扣罚相关部门总监200元。计划管理中心考核。

工程管理中心须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后1个月内完成资料审核，并在竣工验收后45天内提交成本控制中心。其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后15天内完成资料审核，并在竣工验收后2个月内一次性提交成本控制中心。

工程管理中心未按要求时限完成工程结算资料提交的，每延迟一次，扣罚工程管理中心总监100元。成本控制中心考核。

成本控制中心发现资料不齐，审批手续不全的，应在收到资料3天内一次性发函给工程管理中心;工程管理中心在收到函件之天起7天内负责补齐完善后重新提交。

工程结算审批:

金额在100万元以下的工程结算，成本控制中心审核后，报财务管理中心审核，之后报成本控制中心分管副总审核，报公司总经理审批，集团财务管理中心复核;

金额在100万元以上的工程结算，成本控制中心审核后，报财务管理中心审核，之后报成本控制中心分管副总审核，报公司总经理审批，集团财务管理中心复核后，报集团总裁审核。

集团财务管理中心在规定时间内完成复核并出具意见(审核意见中须列出成本控制中心多计错计且单项差额在千分之一以上的项目)。

成本控制中心收到复核意见后，须在10天内落实复核意见，与施工单位协商并调整结算造价，集团财务管理中心同意最终结算金额后，在结算审核表签署意见确认。若与施工单位不能达成一致意见，由集团财务管理中心将分歧意见上报集团总裁裁决。

审核时间要求:

成本控制中心及财务管理中心自收齐结算资料之天起，回复结算意见的时间:10万元以下的5天内，10万元-50万元的15天内，50万元以上的及主体、市政配套、园建工程为25天内;成本控制中心每次收到施工单位的反馈意见后回复时间:10万元以下的48小时内，10万元-50万元的3天内，50万元以上的5天内。

集团财务管理中心的复核时间:自结算资料齐全之天起，10万元以下的5天内，10万元-50万元的10天内，50万元以上的及主体、市政配套、园建工程为25天内。

以上未按时限完成的，每延迟24小时扣罚责任部门总监50元。集团监察管理中心考核。

工程进度款的审批:

工程管理中心在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经主管专业工程师、工程管理中心总监审批完毕并发出。否则，扣罚主管专业工程师100元/天，工程管理中心总监50元/天。成本控制中心考核。

成本控制中心在收齐进度款申报资料后，48小时内(不含对数时间)必须审核完毕，之后交财务管理中心。施工单位如有异议，则成本控制中心应在上述时间内将有关资料反馈给施工单位;待施工单位回复意见后，成本控制中心须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后交财务管理中心。

财务管理中心经办会计必须在收到进度款申请表后的24小时内审核完毕，并按审批权限报批。

审批统一付款后，由财务管理中心负责通知施工单位，并在4小时内支付款项。

以上未按时限完成的，每次扣罚责任部门总监200元。计划管理中心考核。

招投标管理:按公司<招投标管理制度>执行。

工程建设质量管理——设计质量管理

相关设计管理规定:各项<设计任务书>的审批:各项基础资料收集齐全后5天内由总工室提供设计要点，报总经理办公会审定后报集团审批。否则每延迟1天，扣罚总工室主任50元，责任人100元。计划管理中心考核。

总工室应于单体施工图设计前组织外委设计院进行单体扩初设计，并对扩初设计成果进行审核，审核通过后报集团审批。审批依据为单体扩初设计条件。总工室的审核时间为7天。

审批通过后方可进行单体施工图设计。集团可根据报审的单体扩初设计质量情况，决定是否要求总工室组织外委设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。否则，扣罚总工室主任500元。计划管理中心考核。

经总工室审核后上报的单体扩初设计，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任10元，相关专业责任人20元，工程管理中心考核;审核时间超过7天的，每延迟1天扣罚总工室相关专业责任人50元，总工室主任20元。计划管理中心考核。

总工室应在单体施工图下发前，组织大规模的施工图会审，审核通过后报集团审批。审批通过后方可下发。总工室组织会审的审核依据为已批准的单体扩初设计和设计要求。审核时间为10天(特殊情况除外)。未按要求审核的，扣罚总工室主任500元，计划管理中心考核;经总工室审核后上报的单体施工图，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任10元，相关专业责任人20元，工程管理中心考核。

工程管理中心如需对公司下发的设计图纸提出变更，须按流程进行审批:如属外委设计院设计失误及设计优化调整的，须报总经理审批;其余设计变更须报主管副总审批。

对公司下发的设计图纸变更时，未按要求报审的，扣罚工程管理中心总监200元，计划管理中心考核。变更的设计要求如属公司失误的，对责任人进行失职问责处理。

总工室对各项目的装修方案图、施工图进行审核，报集团审批。总工室审核的时间为5天。

未按要求报审的，扣罚总工室主任200元，计划管理中心考核。经总工室审核后上报的装修施工图，问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任10元，相关专业责任人20元，工程管理中心考核。审核时间超过5天的，每延迟1天扣罚总工室主任100元，计划管理中心考核。

小区竖向设计由总工室组织，工程管理中心、外委设计院、成本控制中心相关人员参加，共同确定。原则是尽可能土方平衡，节约成本。

未按要求组织的，扣罚总工室主任500元。计划管理中心考核。

总工室负责审批设计方案、协调解决重大技术问题。

总工室负责审批的方案有:钢筋含量控制指标(成本控制中心协助)、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kv以上供配电方案、小区采暖方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、新技术新产品方案、单独进行设计招标的基坑方案和高边坡方案等。

地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间为5天，其他设计方案审批时间4天。

超过上述审批时间规定的，每延迟1天扣罚总工室主任100元，未按规定报审的每项扣罚工程管理中心总监200元。计划管理中心考核。

公司所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。否则扣罚总工室主任50元/张，资料员50元/张。工程管理中心考核。

每期主体工程施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处，其他专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一次，扣罚责任人20元、总工室主任10元。工程管理中心考核。

施工图会审后，未经审批不得变更。因设计差错确需变更的，经审批后，每变更一次，扣罚总工室责任人50元、总工室主任20元。工程管理中心考核。

应出设计变更，而未进行设计变更，并造成较大损失的，总工室相关责任人降一级工资、总工室主任降一级工资。

应出设计变更，而未进行设计变更，并造成严重损失的，由集团监察管理中心对总工室相关责任人、总工室主任另行扣罚。

在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程管理中心总监现场处理解决。除此之外的设计问题，工程管理中心报送(传真)至总工室，总工室按以下要求处理:

传真时间起24小时内总工室必须有明确的处理意见传真至现场，每超1小时，扣罚总工室主任10元。传真时间在7天内总工室必须下发正式变更图到现场，每延迟24小时，扣罚总工室主任50元。工程管理中心考核。

工程材料验收管理

工程管理中心考核必须建立材料、设备、构配件进场验收台帐。否则，扣罚工程管理中心考核总监200元。总工室考核。

所有进场材料、设备、构配件均须进行验收并办理<材料使用许可证>后方可使用。办理了<材料使用许可证>或工序验收后，如经检查仍发现材料不符合要求的，属工程管理中心总监审核的材料，扣罚工程管理中心总监500元。成本控制中心考核。

影响到结构安全及永久使用功能的主要材料如:钢材、水泥、电线、电缆、防水材料、水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等需由工程管理中心总监验收合格后，在台帐上签字并签发<材料使用许可证>。其他材料、设备、构配件必须由主管专业工程师、工程管理中心总监验收合格后，在台帐上签字并签发<材料使用许可证>。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师各500元。总工室考核。

验收依据:

总工室确认的样板(试生产样板);合同对材料、设备的要求;合同对承诺书注明的标准、型号、规格、技术参数。

验收程序:经确认样板(试生产样板)的材料、构配件进场后，主管专业工程师必须立即带样板与工程管理中心土建组组长一同到现场进行核对，验收合格后填写进场材料验收台帐并签发<材料使用许可证>。其中第一批材料、构配件进场，工程管理中心核对样板无误后立即传真通知总工室，总工室相关负责人必须24小时内到场对板，确认无误后总工室相关负责人在材料上签字。

合同或承诺书要求采购的材料、设备、构配件进场后，主管专业工程师必须立即与工程管理中心土建组组长到现场按合同或承诺书要求进行核对，检验合格后填写进场材料验收台帐，并签发<材料使用许可证>。

施工单位自行采购的材料进场后，主管专业工程师必须立即与工程管理中心总监一同到现场按规范要求进行验收，验收合格后填写进场材料验收台帐，并签发<材料使用许可证>。

需见证送检的材料，工程管理中心见证员必须在验收后立即见证取样送检，送检合格后方可签发<材料使用许可证>。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师200元。总工室考核。

总工室除对工程管理中心验收合格后的大型设备如水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等进行复检外、对一般的进场设备与材料进行抽查，抽查数量不少于10%。否则，扣罚总工室主任200元，计划管理中心考核。

施工过程中，由营销策划中心总监组织每周对各节点进行验收及全面质量检查，否则扣罚营销总监500元/次;营销中提出问题而未整改到位的，扣罚工程管理中心总监500元/次，总工室考核。

单位工程质量管理

原始技术资料应在工序完工后三天内整理归档。否则，每项扣罚责任人50元、工程管理中心总监20元。行政管理中心考核

工程实体虽经验收，经抽检仍不合格的，每项扣罚签字人100元、工程管理中心总监50元。总工室考核。

工程实体经验收后，仍发现未按图施工并影响结构安全或使用功能的，每单项给予责任人降两级工资扣罚，扣罚工程管理中心总监1000元。总工室考核。

交楼后2个月内，工程管理中心应杜绝出现如下质量问题:楼板出现穿透性裂缝;屋面、顶棚、卫生间、阳台楼板、铝合金门窗边等出现渗漏水;给水管道出现爆管;外墙出现开裂、脱落、渗漏;阳台栏杆生锈;天花及墙面抹灰层开裂、空鼓、脱落;地面标高不符合设计要求;(地面水泥“烧筑”起毛)木地板翘起、接缝不满足规范要求;飘窗台两端大小头;砼(混凝土)梁、柱、墙、砌体轴线偏位及柱、墙、砌体垂直度不满足规范要求;

如交楼后2个月内，工程实体质量出现上述问题的，每项扣罚责任人100元、工程管理中心总监50元。总工室考核。

隐蔽工程验收管理

本章含如下隐蔽工程:岩土工程勘察;工程桩:预制桩、冲孔桩、搅拌桩、人工挖孔桩;基坑验槽;锚杆;防水工程;模板工程;钢筋工程;砖砌体工程;门窗塞缝;脚手架连接体填塞工作;墙体保温;地暖工程;水电线管暗埋和预留;防雷、接地工程。

工程管理中心土建组组长必须建立隐蔽工程验收台帐(有关台账格式间附件)，台帐页码编号不能缺少，内容不得涂改，不得代签和弄虚作假。

隐蔽工程未办理隐蔽工程验收手续或经抽检仍不合格的不得进入下道工序。否则，每项扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师各500元。总工室考核。

岩土工程勘察施工旁站监理

工程管理中心土建组组长必须建立勘察台帐。

勘察施工前，勘察单位根据总工室提供的勘察方案、勘察点布置平面图上的坐标点定出孔位和测出孔位的原始标高。

主管专业工程师必须对孔位、孔口标高进行复核，并在台帐上记录。

勘察施工时，主管专业工程师必须全程旁站，如有特殊原因离开现场，而又无人接替时，则勘察施工必须停止。

所有钻孔终孔工程量必须由两名监理人员进行验收，进行岩芯拍照，并在台帐上签字，弹孔完成24小时上报工程管理中心总监后存档。

作废的岩样应要求勘察单位做出明显标识，以免影响岩样的判定。

工程管理中心土建组组长必须保证给每个班次对主管专业工程师是否在岗进行二次监察，并核对施工记录，无误后签字认可。工程管理中心总监每天必须检查一次并在台帐上签字。

未按上述要求办理的，扣罚工程管理中心总监100元，责任人200元。总工室考核。

总工室在勘察施工阶段每周检查一次，在台帐上签字，并由主管专业工程师进行见证签字;如检查发现现场在施工而无人监理则视为主管专业工程师脱岗。脱岗每次扣罚200元。总工室考核。未按上述要求抽查的，每次扣罚总工室主任100元。计划管理中心考核。

工程桩的隐蔽验收——预制桩的隐蔽验收

(一)预制桩进场——1、工程管理中心土建组组长必须在预制桩进场台帐上注明桩的规格、长度、数量及编号，必须有送货人、验收人及施工单位的签字，并附表格。2、预制桩的进场验收，必须由工程管理中心总监指定一名非监桩的主管专业工程师验收，验收工程师必须对桩的规格、数量及长度进行核对后在台帐上签署意见;工程管理中心土建组组长对桩的进场情况与台帐进行核对，无误后签字认可。3、所有预制桩的退场按照进场程序进行办理。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考核。

(二)预制桩的施工

1、工程管理中心土建组组长必须建立监桩台帐，台帐须注明每根桩的编号及截桩或送桩深度。

2、桩基施工前，主管专业工程师必须对桩位及轴线进行复核，准确无误后在台帐上签字并立即报工程管理中心土建组组长复核，工程管理中心土建组组长核查无误后在台帐上签字。

3、主管专业工程师监桩时必须全程旁站监理，如有特殊情况离开现场，则桩基础施工必须停止。4、5、6暂不详述。另有工程签证管理、商品房交付使用管理、房地产权属办理。

2、在财务主管领导下，准确及时地做好账务和结算工作，正确进行会计核算，填制和审核会计凭证，登记明细帐和总帐。

3、正确计算收入、费用、成本和财务成果，具体负责编制公司月度，年度会计报表。

4、负责公司税金的计算、申报和解缴工作，协助有关部门开展财务审计和年检。

5、负责会计监督。根据规定的成本、费用开支范围和标准，审核原始凭证的合法性、合理性和真实性，审核费用发生的审批手续是否符合公司规定。

6、妥善保管银行支票、电汇等单据及会计凭证，会计帐簿、会计报表和其他会计资料。

7、协助财务主管做好本部门的内务工作。

8、完成公司领导交付的其他工作。

1、 指导公司财务部以及所属单位财务管理和会计核算工作。

2、 对本部门的工作全面负责，并负责部门人员的提名聘任。

3、 组织年、季、月度财务收支计划，会计报表经济活动分析的审定工作。

4、 负责筹集资金及考核资金的使用情况，保证监督资金的有效利用。

5、 参与企业的经营管理，资金的使用分配，当好领导参谋。

6、 对本部门的工作、安排人员教育管理、工作质量等负全责。

7、 认真组织完成各项税费上交工作。

8、 维护财经纪律，加强会计监督、会计检查工作，及时向领导反映情况。

9、 负责组织财务人员的学习培训工作。

10、 负责组织筹备公司经济活动分析会的召开。

11、 不断完善财务管理工作，建章建制，提高会计管理水平。

12、 完成好其他方面的工作。

1、负责制定、分解业绩目标计划，带领团队完成销售目标;

2、负责按照公司培训计划对新入职置业顾问进行业务培训，帮助置业顾问尽快成长，完成业绩目标;

3、负责门店人员梯队的建设，做好人员储备、招聘、淘汰的相关工作;

4、督促置业顾问做好客户、房源的开发与维护，配对共享，按照公司要求使用房友系统及网络资源;

5、每周与业绩不理想的员工座谈，分析原因;与置业顾问进行沟通与交流，激发团队工作热情，提高团队的战斗力;

6、对每天的业务情况进行统计、分析;熟悉团队每笔业务的具体情况，汇报门店当天的业务及运营情况;

7、负责维护客户关系，成交件的过程跟进、风险把控和纠纷处理;

8、组织召开门店的例会等工作;带领团队积极参加公司及片区组织的各项活动;

9、坚决执行公司制度，做好上传下达工作，保证店面工作正常运转。

1、销售人员必须遵守国家法规、法令、自觉维护公司利益不谋求公司制度规定之外的个人利益；

2、销售人员必须敬业爱岗、尽职尽责、勤奋进取，按质按量完成销售工作任务；

3、销售人员之间应团结协作，密切配合，发扬集体主义精神，建立良好的合作关系；

4、待人接物热情有礼，着装仪表整洁大方，自觉维护良好的办公环境，保持统一规范的办公秩序；

5、严格保守公司机密，以公司利益为重，不得做任何有损公司及客户利益的事情；

6、销售人员应及时做好客户登记、成交登记和值班记录工作，发生接待客户冲突，不得争抢，均按公司有关规章制度执行；

7、遇特殊情况由销售经理判别客户归属；

8、销售人员在整个销售过程中必须口径一致，凡有疑难问题应向销售经理请示，严禁向客户承诺有关本项目不详、不实事宜；

9、销售主管协助销售人员做好销售工作，做到统一管理；

10、销售人员要时刻注意自身的素质修养，对本项目的业务知识熟练掌握，对周边项目做到知已知彼，不断提高房地产应变能力。

11、销售人员应有意识地培养自身的客户分析及判断能力，通过业务情况、客户资料的整理，配合部门及公司领导审核的广告收益，为制定广告宣传策略提供依据；

12、为客户提供一流的接待服务；

13、建立良好的人际关系，积极收集反馈意见；

14、积极挖掘潜在客户；

15、执行销售业务流程所规定的全部工作；

16、负责按揭资料的准备；

17、努力向上，坚持学习。

1、 新员工入店，熟悉了解所在商圈;【不必乘车东奔西走，因为我们的商圈与门店在一起】

2、 在店内与客户电话沟通;【不知如何开口?不必担心，有详细的文字资料教给您】;

3、 积累客户与房源资源;【店内系统里大量的积累和完善的盘源信息，助您完成前期积累】;

4、 详细了解客户的需求，做好信息的合理匹配;

5、 根据客户意向，带客户看房并进行周边环境介绍;

6、 进行商务谈判，促成房产经纪买卖和租赁业务成交;【从带看到成交，师傅一对一帮扶，带您成功挖掘第一桶金】

7、提高自身学习力和修养;【面对的都是高端客户，完善的培训助您提升自我】

8、为客户提供良好的客户服务;【服务客户为第一要旨，源源不断的老客户介绍也将接踵而来】

1.负责人员的招聘、评估、考核、培训、奖惩、团队建设等工作;

2.协助总经理进行市场分析预测，产品选择，依据公司整体规划制定部门销售目标和年度，季度，月度销售计划。

3.开发新市场，新渠道，寻找潜在经销商，策划市场营销方案，并执行。及时反馈市场情况，发现问题并提出解决方案。

4.承担销售业绩，跟踪各项销售数据，指标，根据实际请求给出整改意见并实施。

5.跟踪各项销售数据，进行多种方式的促销活动，增加销量。

6.重点客户拜访，做好客情关系。

7.销售款项回收。负责b2b平台终端渠道的拓展管理工作;

1、负责公司的全面财务日常工作，包括应收应付流程审批等。

2、审核公司的原始单据并做相应的会计凭证

3、合同的审核

4、建立、健全财务管理体系，制定公司的财务制度，规定及办法

5、编制公司的财务报表，及时向总经理汇报公司的经营状况，财务收支计划等，为公司的业务运作提供有效合理的建议

6、核算并发放员工的绩效及工资

7、对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作;

8、对公司重大的投资、融资等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和财务风险控制;提供财务分析，提出有益的建议。

9、上级领导临时交办的其它工作

2.将总销售收入批标分解下达给本项目销售部，督导其完成任务;

3.汇总上报项目阶段性销售总结报告;

4.协助、 指导项目现场销售主管的日常管理工作;

5.协调本项目内部及本部与其它部门之间的具体工作;

6.负责本项目销售部的相关培训、考核工作;

7.特殊客户的销售接待、投诉处理与跟踪服务工作;

8.负责项目所有销售合同及补充协议的审核工作;

9.负责汇总市场调研信息，准备把握项目经营方向，明确项目整体营销方案;

10.根据市场动态审核确认并调整项目营销方案。

1.负责公司财务部管理制度和工作流程的制定、完善和执行。

2.负责财务管理系统的建立和完善，建立健全科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系、预结算体系和财务风险管理体系，满足公司的内部控制要求。

3.制定公司资金运营计划，监督资金管理和预、决算，审批公司重大资金流向。

4.对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作;

5.及时汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为公司领导层提供财务分析及风险评价报告，提出有益的建议;

6.执行会计准则和财经制度，根据公司业务特点，决定会计核算的具体办法，经批准后组织实施。

7.根据资金需求状况及领导安排，进行融资策划工作，确定融资方案并组织实施。

8.与税务及工商部门建立良好的业务关系。

9.其他上级领导交办的工作。

湖北品轩置业有限公司成立于20__年7月28日，注册资金1000万元。公司治理结构严格按现代企业制度设计，管理机构设置合理，制度完善，各部门分工明确、协作顺畅。拥有中、高级职称或大学本科以上学历的人员占职工总人数的80%以上，具有雄厚的资金实力和高度专业化的项目开发管理能力，是仙桃市彭场镇的一支具有强烈的社会责任感和引领房地产业科技创新的地产新军。

公司自成立以来，一直秉承以“以人为本、创新发展、审时度势、敢为人先”的经营理念，在彭场核心商圈友谊路——极具潜力的中岭社区打造“金色华府”项目，品轩置业将本着“质量永远第一，客户永远是上帝”的理念，以国际标准和视野打造彭场首席综合宜居生态社区。

遵照“和谐、务实、创新、高效”的企业精神，本着“为客户创造生活，为社会创造价值，为员工创造机遇”的企业使命，湖北品轩置业有限公司将不断加大开发项目的科技含量，以推进建筑应用技术、改善城市生态环境和提高居民生活质量为己任，继续探索开发高品质的绿色生态房产，为建设现代化、生态化的旅游城市和社会主义新农村建设做出更大的贡献。部、财务部、人力资源部、党群工作部、审计部、投资管理部、法律部。公司直属企业17家，直接控股的项目公司4家。

中房集团公司抓住发展机遇，突出抓好重点城市的房地产开发。近几年来公司生产经营和资产经营有了新的发展，实现了比较好的经济效益。已有项目开发全部获得了成功，特别是在京开发的长远天地、乐城、颐源居、西山美庐等项目在市场上具有较高的知名度。新一轮项目也正在一个个启动。

进入新的历史阶段， 中房集团公司认真贯彻中央精神，按照国资委的要求，以中央企业董事会试点为契机，加快改革和发展， 抓住房地产业发展的历史机遇，突出主业，开拓进取，努力建设成为一个具有综合实力和核心竞争力的大型中央企业。

房地产公司副总经理岗位职责

1、本科及以上学历，工商管理、企业管理等管理类相关专业;

2、8年以上房地产行业相关经验，熟悉房地产相关行业政策、法规，具有较强的沟通能力;

3、有起草各类行政文件、调研报告、立项报告、市场分析报告的能力;

4、具非常强的.承压性和适应力，具备创新意识、开拓精神及领导能力;

5、有国企从业经历者优先考虑。

1、协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划;

2、协助总经理开展公司日常管理工作，协调组织分管部门业务工作有序开展，建立健全规章制度与管理机制;

3、努力提高分管部门工作效率和效益，达成公司业绩目标，推动公司稳步发展。

4、协助总经理对公司所有投资开发项目进行全面管理，对项目全过程进行统筹管理;

5、总经理临时授权的其他工作。

房地产公司副总经理岗位

1、年龄18―35岁，人品好，服从管理；

2、具有相同岗位工作经验，或从事过房地产行销工作者优先；

3、具备良好的沟通表达能力和学习能力，有亲和力，乐观开朗；

4、熟悉渠道行销，对工作有责任感，团队协作，有激情，有狼性；

5、有强烈的团队合作和进取精神，较强的抗压和抗挫能力，勇于接受房产行业的.压力：

6、吃苦耐劳，做事认真踏实，为人正直诚恳；高度的工作意识。

1、主要职能是通过电话邀约客户到售楼部来

2、通过电话沟通了解客户需求，匹配商业项目。

4、有无经验皆可，欢迎应届毕业生加盟！

5、无需进行销售，只需要约客户到售楼部即可，上手快。

1、熟练掌握案场购房程序及业务操作流程；

2、按照公司统一规范在新房项目售楼处进行客户接待与讲解；

3、执行销售计划，完成追踪客户、催缴定金、签定房屋预售合同；

4、完成公司交办的其他临时任务。

1、大专及以上学历，外形气质佳，表达能力强，条件优秀者学历可适当放宽；

2、吃苦耐劳，有上进心，喜爱从事销售工作；

3、有二手房销售经验者优先；

4、身体健康，品行端正，无不良嗜好。

1、负责客户接待，楼盘讲解，引领顾客参观等工作；

2、掌握顾客需求，为客户提供专业的房地产服务并促成成交；

3、根据业务流程为顾客提供有序的售后服务，及时跟进办理签约等相关手续；

4、与上级保持良好的沟通关系，服从上级领导安排；

1、大专以上学历，年龄20―30岁，男女不限；

2、具有一年以上房地产销售经验，熟悉房产销售流程；

3、亲和力强，普通话流利，较好的职业形象；

4、吃苦耐劳，积极乐观，能承受工作压力；

5、具有良好的沟通能力和协调能力，做事条例清晰。

1、热爱房产销售事业，具备强烈进取精神，能在压力下工作；

2、良好的沟通及表达能力，能以客户时间为本，渴望高薪；

3、有房产行业销售经验者优先。

1、项目周边的市场和项目进行调研，充分了解周边的详细情况；

2、负责楼盘销售、接待、咨询工作以促进成交；

3、接听电话、接听来访客户、回访客户、介绍项目（区域、沙盘、户型等）；

4、执行销售计划，完成追踪客户、签定房屋买卖合同、催缴房款；

4、了解客户需求，提供合适房源，发掘及跟进潜在客户，并对客户做好后续的跟踪联系；

5、协助销售经理处理日常事务等。

1、协助财务运营总监编制和执行预算、财务收支计划，有效地使用资金;

2、协助财务运营总监负责所辖项目财务工作，兼任财务经理。

3、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，;

3、建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析;

4、向财务总监提出对本单位财会机构设置和会计人员配备、会计专业职务的设置和聘任的建议;

5、组织会计人员的业务培训和考核;支持会计人员依法行使职权;

7、对违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为，有权制止或者纠正。制止或者纠正无效时，及时向财务经理报告;

8、对财务部人员的任用、晋升、调动、奖惩，向财务总监提出建议;

9、承办财务部经理交办的其它工作

1、建立健全公司各个层面的财务制度和财务流程，定期检验评估制度及流程效果；

2、统筹财务部各项工作，制定年度、季度、月度财务部工作计划；

3、优化和完善财务岗位职责与绩效考核标准；

4、编制财务预算，提出成本控制建议，并主导实施推进；

5、定期总结财务计划和预算执行情况，分析财务报表，编制财务报告，向上级汇报财务工作并根据实际情况提出建设性意见；

6、实时掌握了解最新财税政策，根据实际业务合理避税、规避税务风险；

7、组织财务培训；

8、指导财务部各岗位工作，协调财务部与各部门工作往来；

9、完成上级交办的其他工作。

____房地产开发有限公司位于________________________，于20__年5月在______注册成立，公司注册资本1000万元，属房地产开发三级资质企业，是一家专业从事房地产开发与销售的规模企业。目前，公司正着力打造_________项目，并努力使之成为本地标杆性项目。

公司秉承“让更多人享受美好生活、美化城市”的企业使命，用企业的核心价值观——“守诺担任 共同发展”指导各项工作，立志成为“客户满意开发商”。自公司进入运作，标志着公司进入快速发展阶段。公司坚持以对社会、客户和企业负责的精神精雕细琢每一个项目和产品的每一个细节，为社会提供优质的产品和服务，为消费者创造最舒适的家园!

公司目前拥有员工10人，本科以上学历者占60%，人员总体素质高，专业能力强，具有高度的凝聚力和向心力。同时，公司重点加强人才梯队建设，使人力资源持续满足公司不断发展的需要。 目前，公司打造的___________项目，以全面降低成本、加强风险控制为主导，以产品创新研究和建设、销售为主线，以财物人力行政等为管理支持，建立了体系化的公司管理机制，着力打造以土地、资本、团队为重心的核心竞争力，确保公司快速稳健发展。

1、 工作签到要求

（1）早上到岗及时在电脑系统进行签到，并在公司签到本上备注到岗时间。

（2）外出看房、看盘、跑盘、市调都须及时在电脑系统进行签到，回来后及时在电脑系统注明外出工作结果。

（3）签到时须注明：接待客户姓名、电话、看房、看盘、跑盘、市调地址。

（4）未按公司规定要求签到的，每次上交快乐基金5元。

（5）禁止代他人考勤，秘书进行监督，如发现被考者一并重罚，第一次50元，第二次200元，第三次解雇。

（6）请假须提前一天申请，并在请假条上注明请假事由；请假事由不实者，一经发现按矿工3天处理。

2、 接待客户要求

（1）橱窗、门口客户需30秒内到店外接待，否则坐在离门最近的2名业务员做俯卧撑20个。

（2）接待客户须热情微笑，和买方客户交谈不能少于5分钟，接洽完须将客户送离店外50米外，尽量减少客户去其他中介交易。否则接待业务员做俯卧撑20个。

（3）客户离开后接待人员在3分种内整理好相关杂物，保持店内桌面的清洁，秘书须对此进行监督，发现一次上交快乐基金5元。

（4）带客户看房须2个以上业务员一起，女士必须有男同事陪同看房，防止客户与房东私下交易，保护女士人身安全。否则看房业务员做俯卧撑20个。

3、房源客源新增要求

（1）置业顾问每日须完成1个新增房源 ，看盘后附户型图，秘书每日进行统计，每周上报一次，少一个新增房源上交快乐基金5元。

（2）置业顾问每日须完成1个新增客源 ，接待后注明客户需求情况 ，秘书每日进行统计，每周上报一次，少一个新增房源上交快乐基金5元。

4、系统信息跟进要求

（1）置业顾问每日须完成15个房源跟进 ，注明跟进结果，秘书每日进行统计，每周上报一次，少一个新增房源上交快乐基金5元。

（2）置业顾问每日须完成5个客源跟进 ，注明跟进结果，秘书每日进行统计，每周上报一次，少一个新增客源上交快乐基金5元。

5、带看房任务要求

置业顾问每日须完成2个客户带看房 ，秘书每日进行统计，每周上报一次，少一个客户带看房上交快乐基金5元。

6、用餐规定要求

（1）早餐须在上班前完成。不得在店内进食。

（2）午餐用餐时间为一个小时，因外出看房、跑盘等不能按公司时间用餐，可推迟用餐时间，用餐时间为1个小时，午餐时间业务人员不得喝酒、打牌延误工作，违反规定上交快乐基金20元。

7、会议要求

（1）每天早晚会必须做会议记录，秘书负责整理归档，当天因工未能参加会议者，回公司须及时阅看会议记录并签名，会议主持可以采用值班人员轮流方式，也可以由分行经理自行安排。

（2）会议进行期间参加会议人员须将手机调为震动或静音状态，否则发现一次上交快乐基金5元。

（3）凡工作人员工作日手机须第一时间接听，不得关机或长时间盲音占线，如违反一次上交快乐基金10元。

8、电脑系统密码管理要求

公司人员须保护好自己的房友密码，登记考勤或进入系统时应注意保护自己的密码，其他工作人员不得盗用他人的房友密码，违者发现一次罚100元。

9、工作计划、工作总结要求

置业顾问每日下班前须做好当日工作总结和次日工作计划，秘书每日进行统计，每月上报一次，发现未公司规定要求完成者，少一次上交快乐基金5元。

10、证件与财务管理要求

置业顾问在收到客户交来的定金、看房费、代办费、中介佣金等现金须及时交付店秘存入公司帐户，置业顾问在收到业主交来的房产证、身份证等相关证件及时交付店秘进行妥保管，如因个人疏忽造成证件或财务丢失，业务人员负担全部经济损失。

中国房地产开发集团公司于 1981年1月16日经国务院批准组建， 是全国成立最早的房地产开发企业。原名为中国房屋建设开发公司， 1987年11月更名为中国房地产开发总公司。1993年1月，经国务院批准，更名为中国房地产开发集团公司，并以该公司为核心组建中国房地产开发集团， 是国有独资企业。国家建设部副部长萧桐、杨慎，建设银行曾在公司第一、二届董事会中任董事长和副董事长。 __年4月国务院国资委任命了新一届领导班子 。__ 年 10 月 10 日由国资委任命新一届董事会，董事会由九人组成，分别为：董事长甄少华，董事：徐立鹏、王江涛、张青林、任传俊、范晓复、潘崇义、于长春、赵如冰。经营班子由五人组成，分别为：总经理徐立鹏，副总经理沈东进、陈忠发、韩旭升、诸一军。

1999年1月，按照党中央国务院关于中央党政机关与所办经济实体和管理的直属企业脱钩的精神，中房集团公司与原上级主管部门建设部脱钩，成为中央管理的以房地产业为主的国有骨干企业。 中房集团公司归中央管理后， 原属建设部的中国城乡建设发展总公司、中国广顺房地产业开发公司、华通置业有限公司、中国住房投资建设公司按中央要求并入中房集团公司。近年来又陆续接收了中国凯利实业有限公司、中国天诚(集团)总公司、长城房地产总公司、北京远望工程建设公司、中新经济发展总公司、上海华晖实业公司、福建安华发展总公司、中国智宝国际经济科技发展公司、中天实业投资公司、中国市政工程西南设计研究院、中国市政工程西南设计研究院、建设部沈阳煤气热力研究设计院原部属和军队、武警等多家企业。 __年又接收了军队移交的保障性企业12家。__年经国资委批准接收原中汽总公司所属的北方安华集团公司、中汽财务公司。

最近根据国务院国资委关于中央企业房地产重组的指示精神，经双方友好协商和国资委批准，华能房地产开发公司、中国航材集团所属房地产项目正式划转我公司。公司已经成为房地产开发投资与土地一级开发、物业与酒店经营管理、基础设施建设为三大主营业务领域的重要骨干企业。通过机构改革和业务重组，目前集团公司总部设有 8个职能部门，分别为：办公厅、企业发展